Si se dirige a su derecha, puede encontrar a uno; si lo hace a la izquierda, puede haber otro. Si analiza detenidamente los currículos de los ejecutivos que lideran su empresa, puede encontrar más de uno. Están presentes en todas partes. Son los Arturos, y es interesante notar que la mayoría se enorgullece de haber sido nombrados así. Son parte de la mayor cantera de directivos que ha existido en España, como lo fue Arthur E. Andersen, el visionario fundador de la firma de servicios de auditoría contable y consultoría que llevó su nombre, establecida en 1913 en el corazón de Chicago. Él revolucionó el papel del auditor, llevándolo más allá de la mera contabilidad y enfocándolo en la consultoría para mejorar los negocios. Para lograr esto, comenzó formando a nuevos profesionales y contribuyó a revitalizar y redefinir la profesión, dándole un mayor contenido y un gran valor. Apostó por jóvenes graduados con los mejores expedientes, a quienes se encargó de formar. Se diferenció de otras firmas en su enfoque organizativo, más centrado en la consultoría empresarial que en la auditoría tradicional. En 1925, la compañía tenía siete socios, siendo él y su hermano los principales accionistas, pero desde el principio se diseñó como una asociación de profesionales, un «partnership», donde los socios compartían los beneficios de acuerdo con los acuerdos establecidos cada año, basados en la antigüedad y el rol que desempeñaban en la contribución al éxito de la firma. En 1947, uno de los socios, Leonard Spacek, asumió el liderazgo y convirtió a la compañía, propiedad de los socios, en una multinacional, expandiéndose vigorosamente en varios países, incluyendo España.
Todo era aparentemente perfecto, a excepción de algunos obstáculos. Poco a poco, los socios que se dedicaban a la consultoría comenzaron a exigir más protagonismo; de hecho, en 1989 representaban el 40% de los honorarios totales. Fue en ese año cuando la firma se dividió en Arthur Andersen y Andersen Consulting, que en 2001 cambió su nombre a Accenture. Pero un año después llegó el huracán Enron, una empresa texana de transporte de gas por gasoductos, un modelo de innovación en negocios cuyos ejecutivos eran considerados como maestros del universo. La clave de su rápido crecimiento fue la aplicación de ingeniería financiera en sus operaciones. Andersen era la firma auditora, a la cual parece que se le ocultó información sobre las malas prácticas de Enron. Cuando se desencadenó la quiebra, que arrastró los ahorros de miles de accionistas, Arthur Andersen fue señalada por los medios de comunicación y la opinión pública, y fue llevada ante la justicia. Lo que sucedió después es conocido, la firma auditora desapareció por completo en todo el mundo.
Para los Arturos, este suceso fue un episodio «ofensivo y vergonzoso». Para empeorar las cosas, años después, el edificio Windsor, sede principal de Arthur Andersen en España, se incendió. Todo esto forma parte de la historia, que permanece en la memoria de aquellos que formaron parte de ella y que ahora, con el paso del tiempo, han decidido recuperarla para reivindicar el papel desempeñado por la compañía a la que pertenecieron y que dejó una huella en la profesión y en la época.
Dos ex socios, Carmelo Canales y Francisco López, han decidido recordar todos estos eventos y plasmarlos en el libro «El legado de Arthur Andersen» (Editorial Libros de Cabecera). «La firma se convirtió en un mito, un símbolo de excelencia en el campo de los servicios. Éramos admirados en todo el mundo como ejemplo de profesionalidad en auditoría y consultoría», afirma López, autor y editor de la obra. Durante su tiempo en la organización, aprendió que las cosas deben hacerse bien hasta el final. «No basta con hacerlas, con hacer lo que el cliente te pide, debes sorprenderlo, eso es lo que marca la diferencia. Y, por supuesto, debes respetar a las personas que trabajan a tu lado; el talento era muy valorado en Andersen», reconoce este socio director, orgulloso de formar parte de la mayor cantera de ejecutivos.
De hecho, Miguel Gordillo, de 57 años, cuya carrera profesional se desarrolló en Arthur Andersen, donde ingresó en 1974 como auditor y luego se trasladó al área de impuestos, lo que llevó a la fusión Garrigues & Andersen, firma de la cual fue socio director, sugiere crear una guía con los ex Arturos que abandonaron la organización. «Hay muchos de ellos trabajando en importantes empresas, porque la política era ‘Up or Out’, ascender o dejar la firma; se promovía el mérito y los que no eran ascendidos tenían que irse, por lo que fue una cantera importante para las empresas industriales de este país, que se beneficiaban de lo que habíamos aprendido en la firma», recuerda Pedro Navarro, vicepresidente ejecutivo del patronato de Esade, quien comenzó su carrera en Andersen en 1972 y la continuó hasta 2001, llegando a ser el máximo responsable de Andersen Consulting en España.
«Soy un enamorado del modelo de organización que se creó y que nos brindó una formación que nos enseñó a hacer las cosas de manera correcta. Era un modelo de funcionamiento y eficacia, se valoraba el trabajo, el esfuerzo, la meritocracia, la generosidad, el compañerismo. La firma era ejemplar, un referente, y creo que fue víctima del escándalo de Enron». Estos elogios son de Gordillo, quien considera que, aunque no fuera una secta, la firma dejó una huella profunda.
¿Y por qué, si eran tan buenos, desaparecieron? «Es algo que seguimos preguntándonos, porque siempre nos enorgullecíamos de nuestra seriedad, compromiso e integridad, y cuando ocurrió lo de Enron se nos trató como si fuéramos piratas del Caribe», cuenta López, aclarando que, aunque eran una firma unida, no eran un bloque. Esto significa que aunque en España se mantuvo la esencia de Andersen, las prácticas en este país estaban libres de toda sospecha. «En España hicimos un gran trabajo».
Esta opinión es corroborada por Ángel Durández, presidente de OJD, quien presenció la caída de Andersen estando fuera de la organización, ya que se retiró en 2000. «Fue un golpe fuerte, pasé 35 años allí, en una organización mundial impecable, con normas éticas rigurosas. El problema surgió en Estados Unidos y cuando la empresa fue acusada ya no hubo forma de salvarla, porque una empresa de servicios profesionales se basa en la confianza y, si se pierde eso, no hay nada que hacer». Este ejecutivo cree que una parte de su ser se ve condicionada por su experiencia en la firma y también opina que es justo reconocer el papel que desempeñó Andersen en el campo de la auditoría y en la modernización empresarial de España.
Según los ex Arturos, todo esto debe ser recordado por las nuevas generaciones de profesionales. El legado de Arthur Andersen debe seguir vivo en la memoria. «Sobre todo, es importante transmitir la importancia de la cultura del esfuerzo, en contraposición a la del éxito rápido. Progresábamos a base de trabajo duro y aprendizaje», concluye Pedro Navarro.
La cifra
David Duncan, director de Enron y principal responsable del escándalo financiero que arrasó Andersen, recibía un salario de 100 millones de dólares. Esto lleva a los ex miembros de Andersen a afirmar que el precio de la integridad de la firma de auditoría era equivalente al salario de un ejecutivo.
Los pilares de un imperio
1. Unidad: Dentro de este principio se incluyen conceptos como cohesión, homogeneidad, cumplimiento de normas internas y respeto a los compañeros. Arthur Andersen fue posiblemente la primera empresa de servicios profesionales en convertirse en una única firma global, estableciendo esto como su eje estratégico.
2. Integridad: Implica actuar con honestidad y respetar las normas sociales, así como realizar un trabajo profesional riguroso para analizar hechos relevantes sin perderse en los detalles pero sin olvidarlos. Ser íntegros no implica dejar de aprovechar oportunidades de negocio legales y éticas.
3. Cooperación: Incluye términos como solidaridad, generosidad y apoyo mutuo desinteresado. No se trataba tanto de que los socios se llevasen bien o tuviesen fuertes vínculos entre ellos, sino que el modelo y el sistema de trabajo fomentaban e incluso exigían la cooperación.
4. Ambición sana: Basada en la capacidad de trabajo y una actitud rigurosa.
5. Talento: Arthur Andersen aspiraba a ser el mejor lugar del mundo para trabajar cuando ninguna otra empresa tenía esa visión. Sin embargo, esto solo se aplicaba a los mejores profesionales.
6. Idea de servicio: Implica valores como calidad, innovación, respeto al cliente y el deseo de sorprenderlo de manera positiva.
7. Orientación a resultados: Respetando algo que parecía imposible, como aplicar el principio de la cooperación.
Etiqueta y respeto
Existe una leyenda empresarial que dice que los profesionales de Andersen tenían normas no escritas relacionadas con su apariencia y hábitos cotidianos. La vestimenta era prácticamente un uniforme: traje azul marino o gris y camisa blanca, sin corbatas estridentes.
Según Francisco López, Manuel Soto, el primer socio español nombrado por la consultora, solía decir que eran «mitad frailes, mitad soldados» y que debían comportarse de manera seria acorde con la imagen que querían proyectar. Ángel Durández recuerda que no podían destacar ni llamar la atención en el entorno empresarial en el que se movían.
Además de la ética, el respeto por las personas siempre estaba presente. «Ahora es común tutear a alguien al que no se conoce, pero nosotros siempre tratábamos de usted a las personas», dice Durández, quien también conserva una costumbre heredada de los tiempos de Andersen: «Hace diez años que dejé la empresa y todavía me preocupa no dejar cosas en el coche». En Andersen estaba prohibido dejar papeles o maletas de trabajo dentro del automóvil y también existía la norma de que no más de dos o tres socios viajaran juntos en avión. Esta era una empresa única, según Miguel Gordillo, con planteamientos firmes.
